Notas & Informações, O Estado de S.Paulo
Como em todas as dimensões sociais, a pandemia impôs mudanças radicais na rotina das empresas. O desafio é distinguir quais delas são uma reação à crise e desaparecerão quando ela se for, e quais são transformações permanentes apenas aceleradas por ela. Em reportagem especial sobre O desafio dos presidentes das grandes empresas durante a pandemia, o Estado consultou executivos de empresas destacadas para compreender como eles têm se adaptado a um cenário de incertezas.
Em meio à turbulência, a resiliência, a adaptabilidade e a flexibilidade viraram palavras-chave dos líderes das companhias. “Antes, a gente valorizava muito e queria ter ‘o’ plano”, disse Juliana Azevedo, da P&G. “Agora, as variáveis externas são grandes e incontroláveis. Temos de ter planos e flexibilidade para nos mover entre essas variáveis.”
Assim como os governos, as empresas precisam elaborar suas estratégias de saída da quarentena (e o eventual retorno). Isso implica, por óbvio, medidas de segurança no ambiente de trabalho, mas também adaptações aos impactos na produtividade, custos e motivação dos empregados, bem como possíveis mudanças nas cadeias de fornecimento. “O desafio nesse novo normal será ter mais daquela mentalidade de startup para pivotar (guinar) o negócio de acordo com a nova demanda de mercado”, ponderou Tânia Cosentino, da Microsoft.
“Habilidades digitais, capacidade de projeto, empreendedorismo e inovação serão habilidades cruciais no pós-pandemia”, aponta o Fórum Econômico Mundial. “O desafio será sustentar uma infraestrutura estrutural e cultural precocemente construída que promova a verdadeira engenhosidade.”
Uma das iniciativas adotadas pela Uber foram pequenas reuniões matinais opcionais em que os funcionários têm liberdade para tratar de qualquer assunto. A P&G criou um comitê de crise onde todos são incentivados a pensar os projetos a serem cancelados ou iniciados. Iniciativas como estas ajudam a criar uma cultura de confiança, transparência e abertura, assim como um senso de propósito como comunidade, especialmente importante quando a maioria dos funcionários está trabalhando remotamente.
Empatia e adaptabilidade não são apenas cruciais para resgatar a produtividade e coesão na força de trabalho das empresas, mas para equipar esta mesma força com as habilidades necessárias para ler os novos hábitos de consumo dos clientes e resgatar sua confiança. “Dois aspectos que ganham relevância para os negócios são a empatia e a diversidade e inclusão”, disse Cosentino. Segundo ela, tudo estará interligado, pois, para fazer leituras rápidas, os líderes precisarão conhecer e saber escutar seus clientes.
Neste cenário, uma tendência inequívoca é a aceleração massiva das plataformas e canais digitais. Toda empresa deve ser capaz de construir “torres de controle”, sugere o Fórum Econômico Mundial, “que lhe permitam monitorar e rapidamente se adaptar à paisagem em constante mutação, e ajustar e reestruturar os negócios para refletir as novas condições ao redor do mundo”.
Mecanismos análogos aos empregados pelas empresas para mobilizar interesses comuns entre seus funcionários e seus consumidores devem ser considerados para uma terceira esfera de ação: a sociedade como um todo. Já antes da crise muitos líderes estavam empenhados em internalizar procedimentos de responsabilidade social e sustentabilidade. “Como os cidadãos e pequenos negócios sofrem enormes agruras enquanto os governos apoiam grandes empreendimentos com pacotes sem precedentes, devemos esperar um escrutínio intenso sobre a relevância social e contribuições das empresas”, avalia o Fórum. “O modo como as empresas individuais agem e comunicam neste período extraordinário será provavelmente lembrado por muitos anos no futuro.”
O tempo é de incerteza. Mas, como disse certa vez o cardeal John Henry Newman, “se insistirmos em ter o máximo de certeza possível, em cada passo do caminho, devemos nos contentar em rastejar pelo chão, e jamais nos elevaremos. Se buscamos grandes propósitos, seremos chamados a grandes riscos”.
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